流动资本管理三大举措

三大举措

    经理人应该采取三项举措使得公司能不停地更新自我，实现持续发展：

    ●发现问题和疏漏，不再逃避。

    ●实施财务控制，避免更多损失。

    ●重新建立对流动资本的控制。

    对成功扭亏为盈的经理进行的一次调查证实了这个明显的事实：几乎每个发生危机的公司都有流动资本问题。令人吃惊的发现是，这些公司几乎都没有现金流管理系统或者管理有价值的财务数据的系统，这些数据包括产品成本数据（每个产品使用的劳动力、原材料和一般管理费用的成本）、盈亏平衡点数据（在固定和可变成本上）、以及通过比较实际和标准成本来寻找高效率和低效率的方差分析。

    警觉的经理人能通过准备能警示即将出现现金短缺的现金预算来起到重要的预测作用。现金预算描述预期的现金流入和流出，包括但不仅仅限于下列项目：工资、供应商费用、顾客付款、债券还款、红利。

    什么也代替不了干净利落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的一页的流动资本总结。使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。你可能在丢失客户订单。你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。

    如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。

    那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。第一个错误会导致银行费用、激怒供货商或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。第二个错误会造成资产闲置。

    为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。

    每个企业都有独特性。怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。但是大原则不容争论：管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。